Los consejeros deberían ser como los floreros, decorativos. No deberían tener ni voz ni voto, al menos si no ponen dinero y/o recursos… Son la herencia negra de la transición de los clubes deportivos o sociedades deportivas a SAD.
Nunca deberíamos contratar a un forofo para el departamento de marketing deportivo, porque supone lo mismo que contratar a un borracho para atender una cantina. Se beben todas las pasiones y no ven más allá de lo que creen que están viendo, o de lo que a ellos les gusta beber.
La nuestra era una afición compartida y que tendían más a sentirse aficionados del equipo de las satisfacciones y victorias que del equipo de la tierra.
Juan José Melero: Una persona que siempre ha confiado en mi trabajo y que lo ha seguido muy de cerca desde hace algunos años. A él le debo agradecer su confianza y su insistencia en que trabajara con mi actual equipo.
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Carlos Campos-ManagingSport.com: Para comenzar, quisiera nos contarás tus primeros pasos en el marketing deportivo.
José Alberto Callejo: Hace casi 17 años, cuando era Director Comercial de una empresa de Muebles de Cocina en México, teníamos la representación de la fábrica más grande del mundo de muebles de cocina. Esta empresa tenía un volumen muy grande y era patrocinadora del equipo de baloncesto de la Universidad de Ann Harbor en Michigan. En 1994 recibo la oferta para que nuestra empresa fuera la representante del Latín American Office, gestionándolo todo desde México. Gran parte del presupuesto de publicidad de esta empresa iba destinado al equipo de baloncesto. Y en aquel entonces fui a tomar un curso de ventas y otro sobre publicidad y patrocinio deportivo a Detroit y a Ann Harbor, donde estaban las oficinas de la empresa. También una parte importante del presupuesto de publicidad de Latinoamérica iba a parar al deporte. Quedé muy impactado con lo que me enseñaron. Ese fue mi primer contacto con el Marketing Deportivo.
Más tarde en 1995 me incorporé a la compañía Best Games & Toys como director de merchandising. Era una empresa que se dedicaba principalmente al merchandising promocional y deportivo. Teníamos clientes del calibre de Ford, Coca-Cola, Kelloggs, Pepsi, Nissan, etc. Y en un momento dado nos llega un proyecto de fútbol muy interesante de la mano de Televisa, Videovisa y los equipos de fútbol de su propiedad, América, Necaxa y Atlante. La idea era crear un club de fidelización infantil. Eso me hizo practicar mucho de lo que había aprendido en Estados Unidos. Todo quedo en un proyecto –un proyecto, que se desarrollo en su totalidad-, pero que no vio la luz, porque Televisa se desprendió de la empresa Video Centro y del equipo Atlante.
Carlos Campos-ManagingSport.com: ¿Y cómo se produce tu llegada a España?.
José Alberto Callejo: En 1998 llegue a España para hacer un Máster. Y mi tesis fue “club de fidelización infantil, para equipos con masas mixtas”. Al director de mi tesis le pareció que el proyecto debería llevarse a cabo y me recomendó que fuera a hablar con la responsable de merchandising del Real Madrid -entonces no había un Director de Marketing como tal; había un Director Comercial-. Fue en el primer Planet Fútbol, que se celebró en Sevilla en 1999, cuando me reuní con ella. Me pidió que le enviara una copia de mi proyecto a Madrid. Así lo hice y a los dos meses me recibió el presidente, que entonces era Lorenzo Sanz. Él me escuchó muy amablemente y al final me preguntó si yo tendría la capacidad suficiente para llevar a cabo el proyecto en toda la península. Yo le respondí que por mí lo intentaría, pero que al fin y al cabo era un proyecto que nunca se había realizado en el fútbol español. El me propuso que probara a nivel local con algún equipo pequeño y que si funcionaba en un año lo llevaríamos a cabo en el Real Madrid.
Carlos Campos-ManagingSport.com: Una buena oportunidad en aquellos tiempos: alguien que se atreviera a creer en un proyecto de esta índole.
José Alberto Callejo: Sí, la verdad es que para mí fue una sorpresa.Me dieron una lista de personas de contacto y teléfonos móviles de los clubes con los que Lorenzo Sanz guardaba una buena relación. Uno de ellos era el Málaga C.F. Yo vivía en Málaga (mi esposa es malagueña) y era seguidor del club desde 1988. Año en que conocí a mi esposa; que por cierto es la mujer más futbolera que yo conozco -más que yo aún-. Y eso es una bendición, trabajando en este mundo. Me presenté a Fernando Puche y él me remitió a su hijo, entonces vicepresidente del club. Llegué a un acuerdo con él y trabaje un año como externo al club, dirigiendo el Club de Fidelización Infantil. Y posteriormente me integré al club como responsable de las tiendas, merchandising y promociones. Y a los dos años, bajo la Dirección General de Antonio Mendoza y la presidencia de Serafín Roldan, me nombraron Director de Marketing del Club. Así estuve cinco años más. Siete años en total en el Málaga CF.
Carlos Campos-ManagingSport.com: ¿Y qué nos puedes contar sobre tus inicios en el Málaga CF?.
José Alberto Callejo: Cuando llego al Málaga en la campaña 2000-2001 los soportes publicitarios del club estaban literalmente vendidos en su totalidad. Me refiero a la publicidad de la “u” televisiva, los paneles de prensa y los exteriores del estadio, que estaba todo concesionado a la empresa ISO. Contábamos con el patrocinio de Unicaja, de la Junta de Andalucía,… Y los acuerdos que había conseguido el presidente Fernando Puche eran bastante sensatos, especialmente si los comparamos con los de otros clubes modestos. Estábamos por el contrario muy “cojos” en el número de abonados, que no se correspondía con el tamaño de la ciudad, y estábamos claramente mal en lo correspondiente al merchandising. En lo que respecta a este último, había algo más de veinte productos y solamente una tienda. Una tienda que sólo se abría los días de partido, es decir, diecinueve veces al año. Estaba además ubicada en un pequeño espacio de 35 metros cuadrados. Pues bien, yo decidí abrirla todos los días. El presidente y el vicepresidente me decían que yo estaba un poco loco.
Teníamos todos los elementos necesarios para poder luchar con la piratería: pocos vendedores y fábricas externas… Llegamos a una situación en la que la piratería la producíamos nosotros mismos. Fue así como empezamos a ejercer un mayor control sobre el merchandising del Málaga CF.
Carlos Campos-ManagingSport.com: ¿Y por qué decían eso?.
José Alberto Callejo: Bueno, quizá tuvieran razón. El estadio se encuentra en una barriada de Málaga un poco conflictiva que aparece en ocasiones en televisión por temas de drogas e inseguridad. Las líneas de autobuses de la ciudad terminaban su trayecto alrededor del estadio. Es una zona que entre semana poca gente circula por allí. Aun así, yo decidí abrir la tienda todos los días. Habilité una zona para que los coches pudieran aparcar frente a la tienda. Funcionó bien al principio, quizá por aquello de la novedad de poder encontrarla abierta durante la semana. Pero al poco comenzó el problema del que fui advertido por el presidente. Y es que no ganábamos lo suficiente como para poder pagar los gastos de guardas jurados (uno por la mañana y dos por la tarde, en fines de semana). Y es que éstos eran necesarios para poder vigilar a la gran cantidad de personas que intentaban robar productos de la tienda durante la semana. Parece increíble, pero fueron necesarios dos guardas jurados para sólo 35 metros cuadrados de tienda. Porque entre la gente que acudía a comprar, más la que intentaba robar algo, no eran suficientes dos ojos. A los tres meses y muy a mi pesar, se tomó la decisión de cerrar la tienda por la puerta externa, la que daba a la calle, y abrir la tienda por dentro del estadio, ya que teníamos una “puerta trasera”, nunca mejor dicho. Así, al menos, atenderíamos a las personas que acudieran al estadio y/o a los padres de los niños del fútbol base, pero por dentro del estadio.
Carlos Campos-ManagingSport.com: Pero, supongo, que no quedó ahí la cosa…
José Alberto Callejo: No mucho después, y teniendo en cuenta que la zona donde se localizaba la tienda iba a ser derruida debido a la remodelación del estadio, presenté un proyecto para ubicar la tienda oficial del club en un centro comercial que se encuentra a unos escasos cien metros del estadio. Ese centro comercial tiene el mismo nombre que el estadio: el Centro Comercial Rosaleda. Es un centro comercial que contaba con una presencia muy importante en la ciudad. Y en ese sentido llegamos a ser un club atípico, porque la tienda oficial del club se encontraba dentro de un Centro Comercial donde contábamos con más de 20 familias de productos, con más de 200 productos diferentes. Se incrementaron mucho las ventas en aquellos años y sólo teniendo un punto de venta. Como sólo teníamos un punto de venta, pusimos en marcha un sistema de expedición de productos a otros negocios: papelerías, pequeños comercios, negocios también tipo “peña”,... que se asociaban a nosotros.Posteriormente abrimos otras dos tiendas más, también en Centros Comerciales, llegando a facturar cerca del medio millón de euros.
Carlos Campos-ManagingSport.com- ¿Y el tema de la piratería que apuntabas antes?.
José Alberto Callejo: A pesar de los incrementos de ventas, yo no estaba satisfecho. Yo no estaba, en absoluto, satisfecho. Alrededor del estadio los días de partido se congregaban también una gran cantidad de vendedores ambulantes con productos de piratería. Yo tenía muy asumido que cuando no tienes mercancía pero sabes que tienes mercado, vender es 
fácil. Lo único que tienes que hacer es sacar producto y ponerlo en el mercado. Pero el gran problema era la piratería. Era bastante grave. Y eso que entendíamos que teníamos tanta piratería como cualquier otro equipo. A pesar de ello, nos pusimos manos a la obra. ¿Y cómo decidimos afrontarlo?. Lo que hicimos fue recurrir a algo que se suele hacer mucho en el fútbol italiano y que se llama “venta por la puerta de atrás” o “back door”. Nos dimos cuenta que no teníamos más que ocho grandes vendedores de piratería que se distribuían entre vendedores ambulantes y feriantes, todos con base en la provincia de Málaga. Éstos a su vez tenían fábricas que les proveían de productos piratas. Pero la mayoría de éstas, estaban fuera de Málaga. Estaban en Madrid, Barcelona y Valencia. Lo bueno era que teníamos todos los elementos necesarios para poder luchar con la piratería: pocos vendedores y fábricas externas. Ante esta situación, lo que teníamos que hacer para acabar con la piratería era romper el último eslabón de la venta: los ambulantes y feriantes. Me dispuse entonces a tener una reunión con el sector de feriantes y ambulantes de Málaga. Y lo que hicimos fue pactar con ellos. Un acuerdo que básicamente consistía en decirles que nosotros no les tocaríamos (en el sentido de que no les íbamos a poner la policía encima para que hicieran sus intervenciones)… y a cambio, ellos nos tenían que comprar los productos a nosotros y no a esos fabricantes piratas de fuera.
Carlos Campos-ManagingSport.com: ¿Y funcionó la cosa?.
José Alberto Callejo: A los feriantes y ambulantes de aquí de Málaga les pedí una lista de productos y de precios; una lista que estas personas me entregaron… Y me di cuenta que no tenían tanto. Era una familia de productos realmente sencilla: el llavero, la bufanda, la gorra,… ¡dos o tres cositas!. Lo que hicimos fue pactar con ellos para que nos compraran el producto a nosotros. Y yo les vendía el producto al precio que ellos se lo estaban comprando a los piratas. Mandamos a fabricar esos productos en pequeñas cantidades y, para que no sonara mal, les llamamos “línea ambulantes”. Era una línea que no estaba a la venta en la tienda sino que era exclusiva de ellos.
Carlos Campos-ManagingSport.com: ¡Interesante!. José Alberto, como dirían algunos, no eres un hombre de “marketing”, con acento en la –e-. Eres un hombre de “calleting”, de estar en la calle…
Sí, Carlos, me siento más identificado con el perfil del directivo que está buena parte del día en la calle. Creo que es ahí donde está la realidad más cercana del mercado. Pactamos dos condiciones. La primera: que les daríamos una tregua hasta las navidades para que vendieran los productos que ya tenían en stock. Y la segunda: que si les encontrábamos piratería después de esa fecha, entonces sí que les haríamos intervenir la mercancía. Después de eso, sólo quedaron dos o tres productos en situación de piratería. Uno era el mechero, que se fabrica en cualquier sitio y de todos los equipos. Y los otros eran algunas gorras y las banderas. Así fue como pudimos ir acabando con la piratería. Ésta no tenía cómo colocar el producto en el mercado… Y nos funcionó. Pasamos de tener el 100% de producto pirata a un 95% de producto “oficial”. Y digo oficial entre comillas porque los que compraban esos productos no sabían que eran productos oficiales. Y sobre este punto quiero subrayar que los vendedores de piratería existen porque hay clientes que compran esos productos, aun a sabiendas de que inciden negativamente en la economía del club. Y es que lo único que estos clientes es buscan es lo más barato. Éste fue uno de los grandes éxitos que conseguimos con el merchandising. Y es que llegamos a una situación en la que la piratería la producíamos nosotros mismos. Fue así como empezamos a ejercer un mayor control sobre el merchandising del Málaga CF.
Carlos Campos-ManagingSport.com: ¿Y qué espacio quedaba reservado para las licencias a aquellos fabricantes que desearan llegar a acuerdos con vosotros y comercializar productos con la imagen del club malacitano?.
José Alberto Callejo: Bastante, porque cada vez que llegaba algún nuevo licenciatario, le comentábamos del tema, le explicábamos como lo manejábamos y les ofrecíamos la posibilidad de que ellos mismos vendieran ese tipo de producto. Eso sí, con un control más riguroso si cabe, de la producción de productos, por nuestra parte. Teníamos muy claro que nuestro negocio como club de fútbol, aparte de vender un espectáculo que se produce diecinueve veces en el año así como nuestra publicidad, es el de comercializar nuestra imagen como entidad, como lo hace Disney o la Warner. No invertíamos dinero alguno en hacer merchandising, que no fuera el de los ambulantes o de aquellas líneas de negocios que pudieran estar de moda y que nuestros aficionados nos solicitasen. El resto, todos los productos los licenciábamos. Además, al conseguir acabar con la piratería, conseguimos que los licenciatarios comenzaran a confiar en nosotros. La única manera de que un licenciatario esté dispuesto a trabajar contigo es ofrecerles un producto “libre de piratería”, porque lo que quieren obviamente es ganar dinero.
Carlos Campos-ManagingSport.com: ¿Y qué nos puedes contar sobre las campañas de publicidad que diseñaste durante tu estancia en el club?. Has recibido premios internacionales por ellas.
José Alberto Callejo: Pero déjame que haga un inciso antes y te comente los antecedentes, la situación que en lo que respecta a la imagen del club que me encontré.
Carlos Campos-ManagingSport.com: Adelante. Soy todo oídos.
José Alberto Callejo: En 1992 el club, que entonces se llamaba CD Málaga, tuvo que desaparecer por problemas económicos. La última temporada que juega en la Primera División es la 1989-1990 y una leyenda negra ocasiona que la afición se divorcie del equipo de su tierra. Esta leyenda negra venía, más o menos, a decir lo siguiente: Se jugaba un Málaga-Betis. Por otro lado, el Sevilla jugaba con otro equipo, que ahora no recuerdo. Y además, el Real Madrid jugaba contra el Hércules. Se suponía que, deportivamente hablando, era muy improbable que se dieran los siguientes resultados: que el Hércules le ganara al Madrid y que el Sevilla ganara su partido. Con esa supuesta improbabilidad, si el Betis y el Málaga empataban en su partido, el que se iría a Segunda División era el Sevilla, el eterno rival del Málaga y del Betis. La leyenda negra cuenta que los directores deportivos del Málaga y del Betis pactaron el empate… Pero surge la sorpresa. El Hércules le gana al Madrid. Cuando, faltando quince minutos para que terminara el partido y con el resultado de empate, en la Rosaleda se enteran de que el Madrid perdía –y entonces, no había los medios de comunicación que existen ahora-, el panorama cambió radicalmente. O se le marcaba al Betis o el que se iba a Segunda División era el Málaga. Ahora bien, con los resultados de los otros partidos, si el Málaga marcaba, el que se iba a Segunda era el Betis. El Betis se cerró a ultranza y el partido quedó empatado.
Carlos Campos-ManagingSport.com: ¡Menudo panorama!.
José Alberto Callejo: Así fue como se acabó en Segunda. Y luego se desaparece por quiebra. Y con toda esa leyenda negra y el “show” que se montó en la prensa, lo que ocurrió que la gente empezó a coger su carnet y lo “tiró a la basura”. Nunca más volvimos a recuperar esos abonados. Todavía hoy se está intentando recuperarlos. Cuando desaparece el CD Málaga, el club pudo seguir bajo la denominación de su filial, el Atlético Malagueño. Y bajo esta otra denominación el club jugó la temporada 1992-1993 en la Tercera División. Se consigue ascender a Segunda División B esa temporada, aunque se vuelve a bajar a Tercera la temporada siguiente. Y vuelven a aparecer los problemas económicos. A finales de 1993 se celebró un 
referéndum en virtud del cual se decide la actual denominación del club: Málaga Club de Fútbol. Por aquel entonces el club se convierte también en Sociedad Anónima Deportiva. En la temporada siguiente, la 1994-1995 con el equipo en Tercera, llegan al club los empresarios Federico Beltrán y Fernando Puche. Se asciende a Segunda B. En las temporadas siguientes se trata de ascender a Segunda División; pero no se consigue hasta la 1997-1998. También en esta temporada Fernando Puche, que era hasta entonces vicepresidente, releva a Federico Beltrán como presidente. Y con un solo año en Segunda, en la temporada 1998-1999 se consigue el ansiado ascenso a la Primera División. Se acabó como campeón de Segunda en dicha temporada.
Carlos Campos-ManagingSport.com: Un panorama bien distinto, ya con el equipo en la máxima categoría…
Aún así, el problema de recelo era profundo. Durante todos esos años se había generado entre los aficionados malaguistas una gran desconfianza hacia el club. La afición temía sufrir otro “palo” y revivir los desengaños del pasado. El club había estado funcionado como el clásico club deportivo donde las decisiones eran totalmente presidencialistas. Con la nueva filosofía de gestión que impulsa Fernando Puche, comienza un proceso de profesionalización que dura un par de años. Costaba mucho a algunos, especialmente a los consejeros del club, aceptar la nueva filosofía. En aquellos años el presidente contrata a Antonio Mendoza como director general. Fue nuestro primer directivo-gestor. Es a partir de ese momento cuando empezamos a contar con algo de autonomía. Antonio nos permite contar con un presupuesto de partida y se comienzan a evaluar los resultados de gestión. Fue él quien me concede un presupuesto para invertir en merchandising y para poner en marcha una campaña estratégica de fidelización.
Carlos Campos-ManagingSport.com: ¿Y cuál era la filosofía en la parcela deportiva?.
En lo que respecta a lo deportivo se deja muy claro que de cara a conseguir la consolidación económica de la entidad, la filosofía del club, la función deportiva del mismo va a ser que íbamos a vender jugadores y que lo íbamos a seguir haciendo. Y que, por el contrario, intentaríamos comprar jugadores con potencial deportivo y precio moderado. Esa era la filosofía y tenemos que vivir con ello. Contábamos con un excelente comprador y vendedor de jugadores. Una persona que compraba a buen precio a Catanha y que lo vendía a precio de oro; que compraba a De los Santos a muy buen precio y lo vendía a un precio inimaginable; que compró también Valcarce al Real Madrid; a Edgar, lesionado; a Contreras,… Y de esa forma, se entendía, en el mediano plazo se lograría reducir la deuda histórica del club.
Carlos Campos-ManagingSport.com: Acabas de decir que vosotros desde el área de marketing teníais que vivir con ello. A nadie se le escapa que los traspasos de las estrellas pueden tener su incidencia en la decisión del aficionado de abonarse o no, o de renovarlo o no.
José Alberto Callejo: Recuerdo que cuando se vendió a Catanha antes de que comenzáramos con nuestra estrategia de fidelización, llegamos a perder hasta seis mil abonados de los dieciocho con que contábamos. Recuerdo también que en aquel entonces los recuentos del número de abonados los teníamos que hacer todavía con programas muy básicos. No teníamos una base de datos mínimamente sensata como de las que disponemos hoy. Además, hasta entonces los abonados no recibían ni una sola comunicación del club. La única, la clásica cartita del club dirigida al socio en el que se le pedía que podía pasarse por taquilla para renovar su abono. Teníamos también un grupo importante de abonados que habían sufrido lo vivido con el Club Deportivo Málaga y a los que en cualquier momento se les reabría la herida. Estos eran el núcleo duro, el núcleo crítico, el núcleo que se tomaba las cosas a la tremenda, y que de vez en cuando nos acusaban de que nos estábamos cargando el club, de que no sentíamos los colores… Teníamos además un lastre.
Carlos Campos-ManagingSport.com: ¿Cuál?.
José Alberto Callejo: Ya estaba como presidente Serafín Roldán que si bien había nacido en Granada, desde los 13 años estaba afincado en Barcelona. Y él de hecho siempre se ha considerado más catalán que andaluz. Luego estaba nuestro director general, Antonio Mendoza, que es madrileño y que venía de la compañía Arthur Andersen, donde había estado como consultor “senior”. Y además, por si no quedara ahí la cosa, estaba yo. Y en mi caso, no porque yo fuera mejicano, sino porque no era malagueño. Con lo cual, ninguno de los tres habíamos vivido ni sentido los colores. Los tres teníamos en ese sentido un handicap en contra muy importante.
Carlos Campos-ManagingSport: Complicado. Miedos históricos que se arrastraban. Continuos traspasos de jugadores. Acusaciones a los directivos. Sufría por muy diversos frentes la identificación emocional.
José Alberto Callejo: Recapitulando: falta de identidad en el club, miedos históricos, carencia de total de comunicación entre el club y su afición… y por si fuera poco, la filosofía de la consolidación económica dependía de la venta de fichajes. Pero… no me resigné, a pesar de que yo estaba un poco “ahogado” de presupuesto. Lo que yo quería demostrar de alguna manera es que la afición era tremendamente mixta, que era una afición compartida y que además era más del otro equipo que del nuestro. Una afición compartida porque eran tanto del Málaga como del Madrid, o tanto del Málaga como del Barça. Y más del Madrid y del Barça que del Málaga. Y ahí coincido con un buen amigo, Carlos Mangado, Director de Marketing del Osasuna. Es algo que difícilmente podemos cambiar. ¡No podemos cambiar al aficionado!. En aquel momento no tenía duda alguna que eran más primero del Madrid y luego del Málaga, que primero del Málaga y luego del Madrid. Sabíamos que el aficionado no iba a dejar de ser de otro equipo ni iba a dejar de ver sus partidos, ni iba a dejar de tener las dos camisetas en casa… Pero queríamos que el orgullo por el Málaga reviviera entre los abonados en nuestro estadio.
Falta de identidad en el club, miedos históricos, carencia de total de comunicación entre el club y su afición… y por si fuera poco, la filosofía de la consolidación económica dependía de la venta de fichajes.
Recuerdo que como el estadio se estaba remodelando por fases teníamos partes nuevas y partes antiguas en el estadio, y teníamos altavoces nuevos y altavoces viejos al mismo tiempo. Y entonces ocurría que algunos abonados se quejaban de que se escuchaba muy alto arriba y nada abajo. Hubo que contratar a una empresa para que el sonido fuera uniforme. Y ahí me di cuenta de que tenían medidores de decibelios. ¡Y esa fue mi oportunidad!. Les pedí por favor que en un partido entre el 
Málaga y el Madrid me midieran los decibelios cuando se marcara un gol; no importaba de qué equipo fueran los goles. Por fortuna, el resultado fue de 3 a 3. El resultado de la medición fue de 111 decibelios frente a 95 decibelios. Y el 60% de la gente que había asistido a ese partido había cantado los 6 goles. Les habían entusiasmado tanto los goles del Málaga como los del Madrid. ¡Teníamos un problema grave!. Nosotros podíamos entender que no iban a dejar de ser del Madrid o del Barça, pero lo que sí deseábamos era que el día que el equipo de su tierra jugara contra estos dos equipos, los goles verdaderamente cantados fueran los del Málaga.
Carlos Campos-ManagingSport: ¿Solución al problema?.
José Alberto Callejo: Bueno,… seguí con mi empeño por demostrar que la nuestra era una afición tremendamente compartida. Una empresa que estaba en aquel momento tratando de vendernos sus servicios y con la que al final no llegamos a un acuerdo, se la jugó con nosotros. Nos pidieron autorización para hacer unas encuestas. Y cooperamos con ellos, sabiendo ellos que si luego no llegábamos a un acuerdo, no estábamos obligados a contratar sus servicios. Pasaron tres mil cuestionarios entre nuestros aficionados en los partidos contra el Valencia y Las Palmas: dos mil en el primero y mil en el segundo. Se aprovecharon de una encuesta ómnibus, que tenían contratada por una empresa multinacional. Una encuesta ómnibus en la que tendrían que encuestar a 13.000 personas de Málaga (¡una autentica barbaridad!) por vía telefónica, y en gran parte valiéndose de la base de datos con la que contábamos. Todo, con tal de quedarse con nuestra cuenta. Y aquí quiero resaltar que fue un factor de suerte importante. Y de toda esta labor de investigación se obtuvieron los siguientes resultados. Un 15% de los aficionados era del Málaga y punto. No había otro equipo en su corazón. Y un 85% eran aficionados compartidos. Su corazón estaba dividido entre dos equipos. Cerca de un 52% eran del Málaga y del Madrid; cerca de un 28% del Málaga y del Barcelona; cerca de un 11% del Atlético de Madrid y del Málaga; y el resto de otros equipos, pero siempre compartiendo su afición.
Ahora bien, nos dimos cuenta de que con las 3000 encuestas que realizábamos en el estadio había un sesgo importante. Y es que si el encuestado sabía que la investigación la promovía el Málaga, estaba claro que te iban a decir que eran del Málaga… aunque fueran más de un equipo de los grandes. Y entonces lo que hice fue mandar al mismo equipo de encuestadores que 
hicieron las 3000 encuestas a los bares del centro. Y así en el segundo fin de semana que vinieron para el partido contra Las Palmas (y aprovechando que los habían mandado de Madrid y que el coste lo pagaba la agencia que quería vendernos sus servicios), les indicamos que cuando fueran a los bares no dijeran que estaban haciendo una encuesta ni por supuesto quien la promovía. Nosotros, por este otro trabajo adicional en los bares, les pagamos un dinero extra. Entraban en los bares, se tomaban una copa y “asaltaban” a la gente. Lo que yo buscaba era la respuesta de “primer impulso” ante la pregunta: “¿y tú de qué equipo eres?”. Y ahí quedó más claro todavía que la nuestra era una afición compartida y que tendían más a sentirse aficionados del equipo de las satisfacciones y victorias que del equipo de la tierra. Estaba clarísimo por tanto que había un problema grave y que, como tú decías en tu pregunta, había que buscar una solución.
Carlos Campos-ManagingSport: Adelante… hablemos de soluciones.
José Alberto Callejo: Resultaba evidente que teníamos que comunicarnos con la afición. Lo primero que hicimos fue buscar una agencia. En el club éramos tres personas trabajando en esta área de marketing: un consejero, el de la tienda y yo. No había más. No había más equipo. ¡Era lo que había!. No había más personal. Y aquí tengo que agradecer que, como yo era “nuevo en el pueblo”, no sabía quién era quién en el mercado, qué agencia era buena, ni siquiera como se llamaban. Contacté con las empresas que tenían publicidad en el club y les preguntaba por sus agencias de publicidad. Hablé con BMV, con Toyota, con Umbro, con Unicaja,… Y pensé que, por qué no hacerlo con los clubes grandes. ¡No pasaba nada!. Eso sí, recuerdo que un par de consejeros me querían “desollar” vivo. Les parecía una locura que intentara reunirme con los directivos de los equipos grandes. Para ellos era como mostrar nuestras vergüenzas… Pero no hice ni caso y hablé con los clubes para solicitar reuniones con sus directores o responsables de marketing. Hablé con José Ángel Sánchez, por aquel entonces Director General de Marketing del Real Madrid. Y me recibió sin ningún problema. También en el departamento de marketing del Real Madrid hablé con Juan Antonio Frutos, al cual tengo que agradecer muchísimo. Me pasó una gran cantidad de información de empresas que trabajaban en las diferentes áreas de marketing. También Esteve Calzada, entonces Director de Marketing del FC Barcelona, fue un gran apoyo para mí. Igualmente Josep Samper, del Espanyol, contestó todas las preguntas que le hice. Otro tanto respecto de Emilio Gutiérrez, Director de Comunicación del Atlético de Madrid. Lo mismo puedo decir de Pepe Mata, del Cádiz CF. Pepe me fue de mucha ayuda porque el Cádiz era un buen modelo de comparación al ser un equipo andaluz con una masa de aficionados muy fiel. Hablé con todos ellos porque yo no sabía por quien apostar y dado que íbamos a hacer una inversión en una campaña, quería asegurarme que la inversión fuera de calidad. La inversión inicial del estudio de mercado fue de veinticuatro mil euros. Han sido lo veinticuatro mil euros mejor invertidos del Málaga con diferencia. Y todo eso fue el germen de otras campañas que hicimos posteriormente.
La nuestra era una afición compartida y que tendían más a sentirse aficionados del equipo de las satisfacciones y victorias que del equipo de la tierra.
En la sección de Campañas de ManagingSport.com todo aquel interesado puede encontrar información adicional sobre las campañas del Málaga CF y las del Polideportivo Ejido .
Carlos Campos-ManagingSport.com: ¿Y tu salida de la entidad malaguista?.
José Alberto Callejo: Con la entrada del club en Administración Concursal la cosa se puso mal. No había ventas de publicidad ni de promociones,… Nadie quería invertir en el club. Por tanto, no había variable a cobrar. Así que le pedí al presidente, Fernando Sanz, que me permitiera asesorar al Poli Ejido. Un club que llevaba algunos meses intentando contar conmigo como asesor. Fernando Sanz accedió y comencé a asesorar al Poli Ejido en Enero. El 19 de Marzo de 2007, con la amortización del puesto de trabajo de algunos directores del club, llegué a un acuerdo para mi salida. Y el 21 de Marzo, dos días después, me comprometí con el Poli Ejido para dirigir el marketing del club. Contaba también con otras ofertas de otros clubes: una que parecía muy seria de un club de 2ª División B (a mí no me importa el tamaño del club; me importa más el tamaño del reto); otra de otro club de 2ª División A; y una propuesta de un club de 1ª División, que en realidad solo quería un primer acercamiento pero en el cual militaba un buen amigo mío como director de marketing –a mi parecer, una persona muy válida-. De todas ellas, la más 
cómoda para mí era la del Poli Ejido, por cercanía a Málaga -que es donde sigo viviendo- y porque me dieron la oportunidad de gestionar el club desde la oficina que tengo en Málaga. Asisto a las oficinas del Poli uno o dos días por semana y el resto con móvil y ordenador desde Málaga. También debo destacar que fue el club que aceptó todas mis propuestas; incluyendo el contar con un presupuesto para realizar una investigación de mercado y una campaña de publicidad. Igualmente quisiera no pasar por alto que la persona que impulsó mi contratación en el Poli fue Juan José Melero. Una persona que siempre ha confiado en mi trabajo y que lo ha seguido muy de cerca desde hace algunos años. A él le debo agradecer su confianza y su insistencia en que trabajara con mi actual equipo.
Carlos Campos-ManagingSport.com: De acuerdo. Cambiemos de rumbo ahora en esta entrevista. Pasemos a cuestiones más relativas a tu percepción de cómo se está gestionando esta industria del deporte profesional. ¿Preparado?.
José Alberto Callejo: Estoy preparado. “Dispara”…
Carlos Campos-ManagingSport.com: Tú has acuñado la irónica expresión de “periolistos” refiriéndote a algunos periodistas deportivos que, sin tener conocimiento alguno sobre temas de gestión y marketing deportivo, hacen valoraciones al respecto. ¿Pero, no piensas que hay también algún que otro “presidenlistos” (presidentes y junta directiva),”entrenalistos” (entrenadores), “jugalistos” (jugadores)… En cierta ocasión, en una entrevista con José Ángel Sánchez le preguntaba yo por la amortización de las inversiones en jugadores así como el grado de conocimiento existente sobre la diferencia entre inversión y gasto. Él me indicaba que el fútbol español –y lo podemos hacer extensivo al mundo del deporte en general- tenía y tiene todavía un largo camino por recorrer, y que lo tenía que recorrer el fútbol en su conjunto: clubes, medios y todos los operadores. Quiero decir que hay muchos listos por ahí sueltos, y no sólo en la prensa. Tu mismo en una conversación me comentaste que te había sorprendido la experiencia del Balonmano Antequera y su director de comunicación, Raúl Romero. Y es que trabajando con los medios también se consiguen avances. Además, hay que estar dispuesto a jugar a todo tipo de juegos. Porque al juego de “Zidanes y Pavones” todo el mundo quiere jugar, pero es que esos son “habas contadas”. Recuerdo al respecto del caso del Real Madrid como un par de ejecutivos del club blanco indicaron que el modelo ACB estaba agotado… ¡Ay, amigo!,… porque ahí no podían jugar a los “Zidanes y Pavones”… Y todo esto sin pretender quitarle mérito alguno al modelo aplicado en el club fútbol. En cualquier caso, ha de quedar claro que no existe un único tipo de gestión.
José Alberto Callejo: ¡Sí!. Lo que sucede es que el fútbol y el deporte profesional, en general, son muy complicados. Seguimos en época de transición de clubes deportivos a sociedades anónimas deportivas (SAD). Y éstas son dos organizaciones muy, pero que muy diferentes. Y creo que esta transición durará muchos años más. Algunos clubes ahora se gestionan como SAD, pero siguen teniendo la filosofía de clubes deportivos. Por si fuera poco, muchos equipos se siguen gestionando de forma presidencialista. Se esfuerzan cada día por ser más profesionales, pero no se dan cuenta de que no es compatible la filosofía club, el presidencialismo con la profesionalización. Por ejemplo, el Getafe CF quiere mejorar pero no están preparados mentalmente para hacerlo. Los directivos de la vieja guardia no permiten grandes cambios. Y para colmo, este año el fútbol se les ha dado bien… Y entonces creen que lo siguen haciendo bien, pero no es así. Podrían ser un club muchísimo más grande, pero ellos mismos no se lo permiten.
Juan José Melero: Una persona que siempre ha confiado en mi trabajo y que lo ha seguido muy de cerca desde hace algunos años. A él le debo agradecer su confianza y su insistencia en que trabajara con mi actual equipo.
Carlos Campos-ManagingSport.com: ¿Y dejando a un lado este caso concreto?.
José Alberto Callejo: En mi más humilde opinión, la mayoría de los problemas no son de los “presidenlistos”, como tú mencionas, aunque sí son los que “aportan” los problemas mas grandes. Para mí son de los “consejelistos” (los Consejeros), que son los que más daño hacen a la gestión de un club. Son muchos más y más dañinos… Y creo que son pocos, más bien poquísimos, los que aportan algo. Los consejeros deberían ser como los floreros, “decorativos”. No deberían tener ni voz ni voto, al menos si no ponen dinero y/o recursos. Lo único que les interesa es el bien propio, el lucimiento, el “figureo”, o el “mamoneo” como yo le llamo. Y todo lo hacen por orgullo, por tratar de mostrar a los cuatro gatos que les rodean que ellos mandan en el club… Pero casi nunca aportan nada, ni dinero, ni ideas coherentes ni “consejos”, que se supone que es para lo que están… Cabe mencionar que sus opiniones (casi nunca profesionales) siguen teniendo muchísimo peso con los presidentes o en los consejos de administración. He visto casos dignos de un libro, pero de un libro cómico. Son la herencia negra de la transición de los clubes deportivos o sociedades deportivas a SAD. Y espero que un futuro no muy lejano no tengan cabida en las sociedades anónimas deportivas, a menos que sean “decorativos”. Ahora, eso sí. Ellos son los menos culpables… A ellos los eligió “alguien” como consejeros... Como dice un refrán de mi México: “No tiene la culpa el Indio, sino quien lo hace Compadre”.
Los consejeros deberían ser como los floreros, “decorativos”. No deberían tener ni voz ni voto, al menos si no ponen dinero y/o recursos… Son la herencia negra de la transición de los clubes deportivos o sociedades deportivas a SAD.
Carlos Campos-ManagingSport.com: José Alberto, respecto a esto, yo siempre “canto el estribillo” de “¡Menos Directivos. Más Ejecutivos!”. Pero, pasémonos a otro tema. Es el fenómeno de la inmigración. Recientemente en una entrevista que publicábamos en www.managingsport.com con José Luis Sáez, éste me indicaba que su federación, la Federación Española de Baloncesto, no les dice a los inmigrantes que la federación les va a ayudar. Más bien, al contrario. La FEB les pide a los inmigrantes que sean éstos los que ayuden al baloncesto. Sucede también que los niños “blancos”, los niños españoles no están tan dispuestos a sacrificarse como los inmigrantes. A ti personalmente muchos te considerarían inmigrante. ¿Piensas que en tu trayectoria profesional acá en España el no ser español te ha perjudicado?. Y si en lugar de llamarte José Alberto Callejo te hubieras llamado Joseph Sutton, ¿te habría ido mejor?. Quiero decir, si en lugar de en México-América del Norte hubieras nacido en EEUU-América del Norte. Y todo eso, aun cuando tú siempre te has definido a ti mismo como un “mejicano andalú” o “un andalú mejicano”…
José Alberto Callejo: En gran parte, tienes razón… Pero quiero ser muy claro con este tema, un tema que puede ser delicado de tratar. No es que me perjudicara el que fuera mexicano; era el hecho de no ser español. Todas mis decisiones se cuestionaban más. Y siendo más preciso; algunas personas, las que menos, algún consejero y algún que otro "memo", me 
decían que era “muy americano”. Y además, de una forma un tanto despectiva... a lo que yo contestaba que, decirle eso a una persona de marketing es un halago. Pero, por otro lado, siempre ha habido gente muy cariñosa, los más, que me han tratado con muchísimo respeto y con los brazos abiertos. Muchos se han esmerado en enseñarme la cultura del malaguista, que no del malagueño, para que mis “detractores” no tuvieran el más mínimo pretexto para estar poniendo zancadillas a mis proyectos. Cabe también apuntar que eso fue en los primeros dos años. Posteriormente y con los premios obtenidos por las campañas y mi trabajo consiguiendo cada vez más abonados, no tuve problema alguno por mi condición de extranjero.
Carlos Campos-ManagingSport.com: ¿Y algún hecho reseñable o anécdota que pueda contarse?.
José Alberto Callejo: Recuerdo con especial cariño cuando el presidente Fernando Puche me contrató; una de las personas que más admiro en este mundo del fútbol. El mismo día que iba a firmar mi contrato, me dijo: “Dame una buena razón para contratarte. Te doy unos minutos para que lo pienses y me respondas… porque me lo he pensado bien y me he preguntado: ¿Por qué voy a contratar a un mexicano, que no es malagueño y que, por tanto, no es malaguista para que trabaje el marketing del club?”. Me dijo además: “si no me convences, sintiéndolo mucho, no te daré el puesto”. Se levantó de su asiento y se dispuso a salir para dejarme meditar unos minutos mi respuesta. Yo le detuve y le dije: “No se levante Don Fernando. Se lo voy a contestar ahorita mismo”. Y esto fue lo que le respondí: “Porque cuando estudié Marketing Deportivo, en un curso en los Estados Unidos, me enseñaron lo siguiente: Nunca deberíamos contratar a un forofo para el departamento de marketing deportivo, porque supone lo mismo que contratar a un borracho para atender una cantina. Se beben todas las pasiones y no ven más allá de lo que creen que están viendo, o de lo que a ellos les gusta beber". Y él me contestó en un tono serio, pero con una ligera sonrisa en la boca: “Ve a firmar tu contrato y no me vayas a fallar”.
Recuerdo con especial cariño cuando el presidente Fernando Puche me contrató; una de las personas que más admiro en este mundo del fútbol.
Carlos Campos-ManagingSport.com: ¿Y lo de “mejicano andalú” o “andalú mejicano”?.
José Alberto Callejo: Respecto a lo de sentirme mexicano-andaluz, es cierto. Llevo muchos años viviendo aquí, diez años, aunque llevo casado casi veinte con una malagueña. Una malagueña, que es en parte mexicana. Vivimos los primeros diez años de nuestro matrimonio en México. Así que… ella es una andaluza-mexicana. Tenemos dos hijas y mis hermanos, de chicas, las llamaban las M&M´s -como los chocolates-, por aquello de mexicanas y malagueñas. Y gracias a Dios, son tan futboleras como la madre. Una está tan loca, que un día me pidió unos pins del Málaga y cuando va al estadio se los pone como si fueran pendientes. Son ¡“súper malaguistas"!. ¡Ah!. ¡Eso sí!. Desde que estoy en el Poli, por cariño y agradecimiento, siguen muy de cerca al Poli y cuando pueden, me acompañan a los partidos. Tienen un pequeño defecto. Y es que son de esos aficionados a los que me gusta estudiar: comparten afición… También son muy “merengonas”. En la Feria de Xerez vieron al presidente Calderón dentro de la plaza de toros y corrieron como locas para tomarse una foto con él.
Nunca deberíamos contratar a un forofo para el departamento de marketing deportivo, porque supone lo mismo que contratar a un borracho para atender una cantina. Se beben todas las pasiones y no ven más allá de lo que creen que están viendo, o de lo que a ellos les gusta beber.
Dejando a un lado estos comentarios personales sobre mi familia, siempre he pensado que de todos los tipos de españoles que hay, los andaluces y especialmente los malagueños, son los más parecidos a los mexicanos (del centro del país de donde yo soy, de la Ciudad de México). Y me identifico mucho con ellos. Desde 1982 que vine por primera vez a Málaga de vacaciones, quedé encantado con su gente. Mi padre tenía muchos amigos aquí en Málaga y veníamos mucho a pasar las vacaciones. Aún tengo amigos que conocí durante mi primer verano en Málaga. En estos diez años he hecho grandes amigos; algunos incluso, muy recientes. Y aunque toda mi familia paterna vive en Santander, en Málaga es donde me siento más como pez en el agua, aunque me encanta Santander y cada vez que puedo me escapo a ver a mi familia. Mucha gente del fútbol me sigue llamando de una forma cariñosa y muy andaluza “mehicano”,… Y a mí me llena de orgullo, porque soy eso, mexicano.
Carlos Campos-ManagingSport.com: Otro tema. Te he oído decir que el “core business” del deporte profesional como espectáculo es el sentimiento, la identificación emocional entre aficionados y clubes. Ahora bien, hay otro ingrediente básico para el buen funcionamiento del deporte profesional. Y es el del equilibro competitivo entre los equipos. ¿Qué nos puedes comentar al respecto?. ¿Cuál es tu parecer sobre el tema?.
José Alberto Callejo: Hasta que todos los clubes sean verdaderas sociedades anónimas deportivas no podrá haber una mejora en el equilibrio. Nunca lo podrá haber al 100%. No podemos sentarnos a jugar póker 20 amigos con una baraja enorme y que 3 ó 4 de ellos jueguen con otras reglas. Y que además, las reglas sean más benévolas con ellos. Y que para colmo de males, sean los que más dinero tengan para apostar. Así siempre perderás las partidas de póker o al menos perderás 7 de cada 10, como dicen las estadísticas. Porque de cada 10 ligas españolas, 7 (y creo que el numero se acerca más al 8) han quedado en manos del Real Madrid, Barcelona, Atlético de Madrid y Athletic Club de Bilbao. Tres de ellos continúan siendo clubes deportivos. Pero eso es común en todo el mundo. Los equipos que más seguidores tiene en cada país son equipos de casi 100 años de antigüedad y que casi siempre cumplen con el siguiente patrón: el primer equipo de la capital, el segundo equipo de la capital, el primer equipo de la segunda capital económica, el equipo universitario por excelencia o el de los nacionalistas.
Carlos Campos-ManagingSport.com: Comentabas antes que tus campañas publicitarias habían recibido premios. Ofrécenos más detalles al respecto.
José Alberto Callejo: Hemos recibido varios premios. La agencia que me ha llevado las campañas ha sido siempre la misma, incluso en el Poli Ejido: CP Comunicación. En el Málaga CF los premios han sido:
- 2005 ECHO AWARD DE ORO, en Atlanta, Georgia.
“Mejor campaña de Marketing Directo del Mundo”
7.000 campañas de 53 Países.
MDA, Marketing Direct Association.
- 2004 ECHO AWARD DE PLATA, en Nueva Orleáns.
“2ª mejor campaña en la Categoría Marketing One to One”
6.000 campañas de 47 Países.
MDA, Marketing Direct Association
- 2004 EFICACIA DE ORO (EFI)
Mejor Campaña de España de Bajo Presupuesto.
Es el máximo reconocimiento a la eficacia de una campaña de comunicación y publicidad teniendo en cuenta sus resultados.
Asociación Española de Anunciantes
- 2004 I.M.A.N. de Plata, en la Categoría Marketing One to One
Federación Española de Comercio Electrónico y Marketing Directo de España
Y en lo que atañe al Poli Ejido, este otro ha sido el reconocimiento:
- 2008 JOHN CAPLE AWARDS, PREMIO DE BRONCE, en New York.
“Tercer mejor campaña del mundo en la categoría Multimedia”
John Caple Awards Association
Ahora bien, del premio del que me siento más orgulloso, porque tiene que ver con el trabajo que realizamos en el club, en el día a día durante el desarrollo de la campaña, es del de Eficacia de Oro por la Mejor Campaña de Publicidad de Presupuesto más Bajo de España del año 2004. Porque los recursos de la campaña y todos los soportes publicitarios, sus contratos y sobre todo, las negociaciones de esa temporada, las gestioné yo al 100%.
Carlos Campos-ManagingSport.com: Cambiemos de tema. En empresas de servicios siempre se ha dicho que el poder comercial no está en los directivos sino en los empleados que prestan el servicio. En empresas de servicios de espectáculos deportivos esto es igualmente verdad y de una forma harto evidente en lo que respecta a unos empleados llamados jugadores, por no olvidar a los entrenadores. ¿Piensas que los jugadores y los entrenadores son siempre conscientes de que han desempeñar una labor comercial amén de su función deportiva?.
José Alberto Callejo: Un club de fútbol es una empresa de servicios. Somos una empresa de espectáculos profesionales. Y damos un espectáculo que se divide en 19 ó 21 capítulos; algunos con sabor dulce, otros con sabor amargo y otros insípidos. Pero al final, somos eso: una empresa de espectáculo al cien por cien, donde los actores son los futbolistas y el cuerpo técnico. Y efectivamente, como bien dices, ellos tienen el poder comercial. Si juegan bien, vendemos mucho. Si juegan mal, vendemos poco. Y los de marketing estamos para evitar en la medida de lo posible que si juegan mal, vendamos poco… Pero no podemos hacer milagros. Nosotros podemos potenciar las victorias y minimizar las derrotas, pero hasta un cierto límite. No podemos engañar a la gente. ¿Y sabes cuándo has rebasado esa delgada línea?,… Cuando escuchas en la calle gritar aquello de “más fútbol y menos marketing”. Entonces, todo lo que has hecho esa temporada no valió para nada. Debes saber cuándo detenerte, aunque algún directivo te presione para “seguir haciendo cosas”. Muchos creen que tienes la varita mágica para que la gente siga yendo al estadio, aunque el equipo sea una “bazofia” jugando, aunque las declaraciones de los directivos tengan “cabreados” a casi todos los abonados;… Algunos no entienden que a la gente no le gusta sufrir, que la mejor manera que tiene un abonado de protestar es no asistiendo al campo a ver un espectáculo que reprueban en todos los sentidos. Por eso, para mí es tan importante saber qué hacer, como “saber cuándo no hacer”. A veces es mejor detenerse un poco y dejar que el fútbol hable, limitarse a observar para entender por donde debes de ir o hacia donde debes cambiar la estrategia… aunque son pocos los directivos que lo entenderían.
Carlos Campos-ManagingSport.com: En el mundo del fútbol, y es algo que ha sido muy comentado en el caso de los grandes (Real Madrid y Barça) hemos asistido al siguiente desarrollo. Aparecieron operadores externos prometiendo a los clubes “el oro y el moro”. Y luego, nada de nada… Y posteriormente vino el tener que recuperar derechos. Ahí se puede hablar de la diferencia entre gestión estratégica y gestión operativa, en el sentido de que, en todo caso, uno puede ceder la gestión operativa pero nunca la estratégica. Hace tiempo leí en un artículo en la Harvard Business Review en el que se recogía la siguiente metáfora: uno puede ceder ciertas dependencias de su castillo, pero lo que no puede ceder nunca son las llaves de esas dependencias… porque si no, al final te puedes quedar sin castillo. Cierto es, que en este proceso de crecer como organización uno tiene que tener conocimiento y además, trabajar y trabajar. Pienso que pueden ser interesantes tus valoraciones al respecto. Te he oído decir que, por ejemplo, en lo que respecta a tus campañas de publicidad –tanto con el Málaga CF como con el Poli Ejido-, la gestión estratégica (los conceptos de comunicación, los mensajes a transmitir) los decidías tú, nunca la agencia. Luego otra cosa es la gestión operativa.
José Alberto Callejo: En su momento, como a la gran mayoría de los clubes, nos vinieron a ofrecer, en mayor o menor medida, negocios que suponían ceder los derechos de imagen y marca del club. Cuando estaba en el Málaga CF yo siempre me negué. Y eso que siempre se puso en duda mi decisión, porque al llevar un variable sobre las ventas, algunos entendieron que era como decidir a mi favor. Antonio Mendoza, nuestro Director General, me escuchó y mis argumentos sirvieron para una sola cosa: que se me diera la oportunidad de demostrar en un año que podríamos ganar lo mismo o más de lo que nos ofrecían. Y además, con una gran diferencia, que no había que darle el 20% de los beneficios a nadie. Él creyó en mí y en el primer año lo conseguí con creces y el segundo año también. En aquel entonces, entre 2003 y 2004, nosotros teníamos unas ventas extraordinarias y algunos equipos que habían tomado la otra opción, luego tuvieron que pelear por recuperar los derechos de sus marcas, o esperar pacientemente a que vencieran los contratos vigentes para poder recuperarlos. Y no hablo de equipos pequeños. Hablo de Real Madrid, Barcelona, Atlético de Madrid, Valencia, Betis, Sevilla, etc. Por no mencionar, a todos los equipos modestos como nosotros, que sí que cedieron sus derechos. Tienes razón. No le debes entregar las llaves del castillo a nadie, sólo alquilar las dependencias del castillo, y además sólo por un tiempo determinado.
¡Cuantas veces no habré escuchado: el Madrid hace esto, el Barça hace aquello,…!. ¡Panda de locos!... si entre los dos equipos tienen más de 300 millones de seguidores en todo el mundo.
Carlos Campos-ManagingSport.com: ¿Y que más?. Te veo todavía con ganas de contarnos más cosas…
José Alberto Callejo: Por otro lado, cabe mencionar también que el gran problema que hay en el fútbol es que casi siempre los equipos pequeños copian todo lo que hacen los grandes, especialmente impulsados por las presiones de sus “consejeros”. ¡Cuantas veces no habré escuchado: el Madrid hace esto, el Barça hace aquello,…!”. ¡Panda de locos!... si entre los dos equipos tienen más de 300 millones de seguidores en todo el mundo. Ellos se pueden permitir el lujo de hacer casi todas las locuras que quieran. Y digo casi todas, porque también se han dado unos “frentazos” económicos monumentales. Y no me refiero a la compra y venta de jugadores. Si esos “frentazos” se los hubieran dado un equipo pequeño, directamente desaparece y sin administración concursal, directamente a la ruina. De ahí que sea clave en un equipo modesto el conocer sus limitaciones. En el Málaga CF teníamos muy claro que, aunque la gente hablara de 1.200.000 malagueños, nuestro mercado potencial eran sólo 300.000 aficionados reales. ¡Y es que la gran mayoría no compra ni un “puñetero pin” del club!. Así que nos adaptamos a nuestra realidad y conseguimos vender productos ganando dinero; no como otros clubes que conozco que se jactan de lo que venden, pero que arrojan pérdidas en su departamento de marketing.
También están los que no quieren hacer nada, por miedo a perder dinero. A todo le quieren sacar algo de beneficio… Y no invierten ni en hacer su propio merchandising. Y lo único que hacen es NO generar identidad de marca o llamémosle correctamente en fútbol: FIDELIDAD.
Cierto es también que están los que no quieren hacer nada, por miedo a perder dinero. Estos otros, a todo le quieren sacar algo de beneficio… Y no invierten ni en hacer su propio merchandising. Y lo único que hacen es NO generar identidad de marca o llamémosle correctamente en fútbol: “FIDELIDAD”. Otra vez, permíteme usar un refrán que dicen en mi pueblo: “Ni tanto que queme al santo, ni tanto que no lo alumbre”.
Carlos Campos-ManagingSport.com: Buena forma de acabar para un “mehicano andalu” como tú. Muchas gracias José Alberto, por tu tiempo y tus reflexiones. Tiempo y reflexiones que confío los lectores de ManagingSport sepan valorar.
José Alberto Callejo. Carlos, muchas gracias a ti y a vuestros lectores.
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